素來奉行多品牌戰(zhàn)略的世界日化巨頭寶潔，在過去的20年間，憑借“多子多福”的特色，在國際市場的競爭中縱橫捭闔，數(shù)盡風(fēng)流。很難想象在成立177年后的今天，寶潔這個(gè)善于將美妝、洗護(hù)、清潔各個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)秀品牌納入囊中的“并購專家”，也開始走入了丟城棄池的境地。

世界最大的日用消費(fèi)品公司寶潔日前宣布，計(jì)劃出售、終止或淘汰近100個(gè)寶潔品牌，希望通過簡化公司來加速銷售的增長。報(bào)道稱，被裁撤的品牌數(shù)量超過總數(shù)一半以上，均屬于年銷售額在1億美元以下的非核心品牌。

伴隨著品牌變革的是差強(qiáng)人意的業(yè)績，寶潔最新財(cái)報(bào)顯示，第四財(cái)季寶潔全球總營收為201.5億美元，同比下降0.7%。

目前，寶潔在全球范圍內(nèi)共擁有300多個(gè)品牌，覆蓋了個(gè)人健康、皮膚護(hù)理、家具日化、母嬰護(hù)理等領(lǐng)域，此次戰(zhàn)略收縮意味著將砍掉近三分之一的品牌數(shù)量。

有分析人士稱，如此大規(guī)模的品牌調(diào)整，說明寶潔此次不是短期的品牌策略調(diào)整，而是一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

曾經(jīng)的多品牌典范

寶潔一直是業(yè)界多品牌細(xì)分管理的典范，早在50多年前，它就開啟了多品牌和多元化戰(zhàn)略之路。寶潔發(fā)家于象牙肥皂，成名于汰漬洗衣粉，之后大舉進(jìn)軍日化、醫(yī)藥、美容等行業(yè)，而“收購品牌”一直是其殺手锏。

從20世紀(jì)80年代開始，寶潔先后收購了伊卡露、德國威娜、吉列等上百家公司及品牌，僅收購?fù)裙?，就耗資59億美元。這使其順利進(jìn)入了洗發(fā)、洗滌、食品、衛(wèi)生紙、護(hù)膚品、藥品、剃須刀等幾十個(gè)行業(yè)。

如果說寶潔的成功在于多品牌戰(zhàn)略及合理的品牌定位一點(diǎn)也不為過。拿洗發(fā)水來說，它的多品牌中，飄柔主打柔順，潘婷強(qiáng)調(diào)營養(yǎng)，海飛絲主攻去屑，沙宣為專業(yè)美發(fā)，各種品牌面對(duì)不同細(xì)分市場合理定位，又給用戶很多選擇的感受。更重要的是，寶潔通過各細(xì)分市場的品牌形成和積累了大量的渠道、技術(shù)、品牌資源——所有的細(xì)分品牌都在為寶潔的主品牌服務(wù)。

此前，寶潔這一殺手锏是用來對(duì)付當(dāng)年在歐洲和北美的商業(yè)中最重要的系統(tǒng)——大型連鎖零售商的。通常，沃爾瑪、家樂福這樣的大連鎖零售商在與供應(yīng)商議價(jià)方面有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但寶潔公司卻是個(gè)例外。

寶潔公司依靠汰漬、飄柔等低價(jià)優(yōu)質(zhì)的日化產(chǎn)品控制了大量終端消費(fèi)者，這樣就占領(lǐng)了大量的零售渠道資源。由于這些產(chǎn)品量極大，又不可或缺，零售商不得不讓步，提供賣場最好的位置給寶潔的其他品牌。

有如此龐大的產(chǎn)品線做籌碼，寶潔在和零售商的談判中往往能占據(jù)主動(dòng)。在很長一段時(shí)間里，連號(hào)稱“供應(yīng)商殺手”的沃爾瑪也惹不起寶潔——沃爾瑪曾經(jīng)試圖用自有品牌的洗衣粉替代寶潔的汰漬，但它有將近10%的銷售額來自寶潔，一番混戰(zhàn)后，二者最終停戰(zhàn)選擇了結(jié)盟雙贏。

體系陳舊陷入困境

然而，成也蕭何，敗也蕭何。

近幾年來，由于電商時(shí)代的興起，沃爾瑪?shù)热蛐源笮土闶凵瘫旧淼纳虡I(yè)模式就已經(jīng)受到?jīng)_擊。寶潔則由于多品牌和市場過于龐大，在各地區(qū)域品牌紛紛雄起的日化市場都遭到了“圍剿”。

僅僅看看中國市場，就能理解寶潔的困境。除去歐萊雅、聯(lián)合利華這樣的全球性對(duì)手，本土品牌相宜本草、納愛斯、立白等都在全力爭奪市場份額。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2014年上半年，中國市場上的洗滌用品、尿布、牙膏份額中，本土日化品牌所占份額已經(jīng)達(dá)到45%。在歐睿咨詢發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，中國本土的廣州立白和納愛斯集團(tuán)的產(chǎn)品市場份額已達(dá)27.6%，寶潔僅7.6%。

在護(hù)膚方面，寶潔的最大競爭對(duì)手歐萊雅依靠其旗下的蘭蔻、歐碧泉將在中國的市場份額從2008年的9%提高至2011年的11%，至2013年，歐萊雅在中國的護(hù)膚品市場份額已升至15%，而這一時(shí)期寶潔護(hù)膚品占有率不到10%。

一位寶潔的內(nèi)部人士對(duì)記者透露，寶潔在中國遇到的主要問題是渠道陳舊，除去與大型商超結(jié)盟之外，它很難深入中國三至五線城市。而雕牌、立白這樣的品牌在這種地區(qū)通過渠道創(chuàng)新和價(jià)格優(yōu)勢(shì)擁有60%左右的滲透率。

近幾年來，寶潔引以為自豪創(chuàng)新速度也在放慢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在洗發(fā)護(hù)膚領(lǐng)域，寶潔在中國只推出了6種新品，但在競爭激烈的中國市場上，有數(shù)據(jù)顯示，平均每小時(shí)就有兩種新品推上市場。

此外，寶潔對(duì)新需求的敏感度似乎也降低了。它在中國市場推出洗衣液的時(shí)間明顯晚于立白、藍(lán)月亮。寶潔還因?yàn)檫^于重視女性消費(fèi)群體的需求，而忽視了男性市場——?dú)W萊雅的碧歐泉、聯(lián)合利華的凌仕、德國拜爾斯道夫公司的妮維雅都比寶潔更好滴把握了這一市場機(jī)遇。

壯士斷臂的無奈

“寶潔做出上述重大戰(zhàn)略調(diào)整也基于其近期的業(yè)績表現(xiàn)?！币晃蝗栈治鋈耸咳缡潜硎尽殱嵐咀钚碌呢?cái)報(bào)顯示，截至6月30日結(jié)束的一個(gè)財(cái)年中，凈銷售額僅增長1%至830億美元，同期凈利潤增長3%至116億美元。排除貨幣匯率變動(dòng)，并購和資產(chǎn)剝離盈虧的有機(jī)銷售增長率是3%，符合公司早些時(shí)候的預(yù)估。

此前，寶潔CEO雷富禮給外界列出了自己選擇哪些品牌留下的標(biāo)準(zhǔn)：他對(duì)產(chǎn)品的規(guī)模大小完全不感興趣，而對(duì)這些產(chǎn)品是否真正受到顧客青睞感興趣。

上述人士稱，如果寶潔認(rèn)定無法在某些較大品牌所處領(lǐng)域有良好表現(xiàn)，那么這些品牌也可能被砍掉。即將賣給瑪氏的寵物食品便是如此“中招”的，其中包括銷售收入逾10億美元的愛慕思。

這可能是雷富禮最激進(jìn)的一次行為。在2000年，雷富禮上任之前，他的前任杜克.賈格爾在任一年零五個(gè)月，堪稱寶潔史上“最短命”的CEO。

寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀念的保守主義，賈格爾在任期內(nèi)所有的激進(jìn)舉措均告失敗，并且讓寶潔業(yè)績大跌。

一位研究寶潔多年的業(yè)內(nèi)資深人士稱，多倫多大學(xué)管理學(xué)院院長羅杰·馬丁寫過一本書，名為《對(duì)立的思維》，講的是那些能夠同時(shí)接納兩種不同理念的商業(yè)領(lǐng)袖。其中一個(gè)例子就是寶潔的CEO雷富禮。

據(jù)悉，雷富禮一直是調(diào)和矛盾保持平衡的高手。此前，潔里一直存在兩種聲音：一些高管認(rèn)為，公司需要在核心品牌上精耕細(xì)作，大幅度削減開支、降低價(jià)格，以便和大型超市自有品牌競爭；另一些人認(rèn)為，公司應(yīng)該大膽創(chuàng)新，增加研發(fā)投資，以保持新品優(yōu)勢(shì)?？瓷先?，雷富禮能同時(shí)容納這兩個(gè)矛盾的想法。

他行事極富策略，上任之初，因?yàn)橛匈Z格爾的前車之鑒，雷富禮首先表態(tài)要重點(diǎn)維護(hù)老品牌，待穩(wěn)定軍心之后才開始行動(dòng)——在不知不覺中，他更換了寶潔集團(tuán)高層官員中的一半，后又裁員上萬。

雷富禮在任內(nèi)收購大量企業(yè)后，將很多創(chuàng)新研發(fā)工作轉(zhuǎn)包給了這些被收購企業(yè)，這個(gè)舉措既使寶潔沒有耗費(fèi)過多資金，又加強(qiáng)了與其他公司的合作。

也許正是雷富禮的這種“平衡”，導(dǎo)致寶潔的攤子鋪得過于龐大，太過四平八穩(wěn)，失去了對(duì)消費(fèi)者和市場的敏感性。

一位在寶潔工作的老員工如是感嘆：一旦雷富禮開始對(duì)“自己的過去”動(dòng)刀，無人能夠預(yù)測接下來會(huì)發(fā)生什么。這種改變對(duì)競爭激烈的中國市場來說，帶來更多的是不確定性——這會(huì)使得寶潔在短時(shí)間內(nèi)行為日趨保守，并陷入被動(dòng)。

事實(shí)上，中國市場的零售商們都感覺到了寶潔的這一停滯：2014年，寶潔對(duì)賣場的投入在減少，活動(dòng)力度變小，促銷形式也是因循老路——因?yàn)閷殱嵖偛空χ蠓瓤s減銷售、管理和日用開支。

據(jù)寶潔公司2014年4月公布的數(shù)據(jù)顯示，寶潔該年度第三財(cái)季銷售支出以及一般和行政管理支出下降5.1%。相反，聯(lián)合利華則在中國高調(diào)投入各種促銷，并且推出衛(wèi)寶新品系列，這是主打“抑菌”的產(chǎn)品，試圖打動(dòng)那些對(duì)“空氣質(zhì)量變差，環(huán)境污染嚴(yán)重”越來越敏感的中國消費(fèi)者。更不要提那些舍得花錢的本地對(duì)手了，立白冠名了《我是歌手》，相宜本草則冠名央視《舞出我人生》——雷富禮若想為寶潔在全球乃至中國市場扳回下一局，面臨的挑戰(zhàn)不小。

“也許，雷富禮真正能依靠的是自己在寶潔14年的經(jīng)歷和人脈來推動(dòng)這次激進(jìn)的革新。但這一文化的核心到底是什么，如果碰上自己革自己的命，現(xiàn)在一時(shí)半會(huì)兒就沒人能說得清了?！币晃粯I(yè)內(nèi)資深人士如是對(duì)記者說。